和谐与冲突是对立统一而共存的，没有人喜欢冲突，但有人的地方就会有冲突。冲突是人际关系中特有的一种相互关系，普遍存在于各种社会关系之中。企业组织作为现代经济的细胞,不可避免地存在着冲突问题，既有企业与外部环境中相关组织之间的冲突,也包括企业组织自身存在的各种内部冲突。这些冲突尤其是内部冲突对企业组织的效率产生着重要影响。
此外，职能分工是现代企业制度中的基本原则，在此基础上产生的职能部门制，也是现代企业组织最基本的组织形式。而随着企业被人为划分为不同的职能部门，一种新的企业内部冲突形式——部门间冲突，也就在所难免了。部门间冲突是企业组织内部冲突的极为重要的一种，对企业组织的绩效产生重要影响。
而采购部门作为企业供应链环节上的重要的职能部门，为企业生产和运作的各个方面提供供应保障，同时也越来越多地为企业战略目标的实现提供支持，这种重要的职能地位决定了采购部门与内部其他部门必然会发生各种广泛和密切的服务与被服务联系。同时，交往沟通的增加也同样增大了采购部门与其他各职能部门产生冲突的概率。如何应用一般企业内部冲突的理论，结合采购部门自身的特点，分析采购部门的跨部门冲突的特征和原因，正是本文所要研究的内容。希望通过本文的研究为广大企业未来更好地理解、应对采购部门跨部门冲突提供一些借鉴和参考。
罗宾斯认为，冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。这种差异会给人们带来心理上的压力，从而影响个体或群体思想和行为。而人际或群际间相互作用的行为必然会导致人际、群际乃至组织的冲突。冲突一般先由个体层次开始,然后上升到群体层次,造成跨部门冲突, 最后导致组织层次的冲突。这个过程是冲突的升级或者是冲突性质演变的过程。冲突本质上是人们基于现实状况和内心期望的差异，所产生的一组心理和行为活动。这种心理和行为活动往往带有消极性或者破坏性，它会反作用于个体或者群体所处的人际关系，并且随着时间的推移和解决疏导措施的滞后会愈演愈烈。
管理学界对冲突的认识经历了从排斥否定，到被动接受，再到主动管理的过程。传统冲突理论认为冲突是消极的、不利的，要努力杜绝消除冲突；人际关系观点承认冲突是不可避免的，所以应该理智地对待冲突,承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成分；而冲突的相互作用观点则认为，适当的冲突对组织有益，应积极鼓励引导利用冲突的积极作用，保持组织活力和创新。正如管理学家麦格雷戈说的:“冲突的潜力渗透在各种人类关系之中,这种潜力既是一种破坏的力量,也是一种健康、成长的力量……没有一个团体能够是完全协调的。”
根据冲突对组织绩效所产生的积极或消极影响可将冲突分为两类：建设性冲突（良性冲突）和破坏性冲突（恶性冲突）。建设性冲突，是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。破坏性冲突，是指内耗性互动或叫恶性互动。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。一个有效运行组织的重要特征是加强积极的人际互动，从而协调冲突，激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化，这对提高组织整体绩效的重要作用是不言而喻的。通用电气前CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”因此，管理者需要通过对冲突的管理，避免内耗，尽量使破坏性冲突转化为建设性冲突。
企业跨部门冲突与其他组织形式有所不同，本文总结了其主要的特征和原因：
企业组织的冲突按照冲突主体层次的不同可以分为个体层次冲突、群体层次冲突和组织层次冲突。跨部门冲突是企业群体层次冲突中最为常见的一种，它诞生于组织内部职能部门的划分，并且往往与跨部门跨职能的工作联系相关，例如工作任务、工作职责的分工不同，工作进度、工作质量的相互制约以及工作态度和方法上的差异等等。企业中的冲突一般都发生在工作交往和联系的过程中。但是值得注意的是，当工作中的冲突问题被冲突双方人格化之后, 便会转变为难以消除与处理的彼此间情感冲突问题，在未来这种问题有可能继续和升级。
02 个体和群体相互影响
属于群体层次冲突范畴的部门冲突，主要有两种基本的表现形式：个人与其他部门个人的冲突，部门整体与部门整体之间的冲突。工作职责和角色分工的不同，个体间价值和认知差异，信息沟通的障碍，资源短缺和周围环境的压力等诸多因素，都能成为个体之间以及部门整体之间爆发冲突的原因。以个人为主体的冲突是组织内部冲突最基本的冲突表现形式，但是个体冲突与群体间的冲突是可以相互影响和转化的。群体间个别或特定的个体间的冲突可以引起群体间的冲突, 而群体间的冲突也往往会引起群体间个体的对立。企业内部存在着相当复杂的人际关系,总结起来可以分为四种：工作关系、利益关系、交往关系和心理关系。工作关系是划分部门群体的基础；利益关系保证了部门内部的一致性，同时可能产生了部门间的差异性；交往关系增加了一部分个人或者群体的交往和理解；心理关系则促使人们对他人和群体区分亲密和疏远。这四种人际关系共同构成了企业内部跨部门个人和群体的相联系的基础，当不协调或矛盾发生的时候也就可能产生跨部门冲突。社会心理学认为，人们总是倾向于将自己归属于某一个群体，从情感或认知上对该群体及相关的价值产生认同感，并愿意与群体成员一起维护群体的稳定性和价值观。员工这种潜意识的部门归属感和职能本位意识，使其从心理上与其他部门产生了部门隔阂，为部门间冲突提供了一种心理根源的解释。生长环境、社会文化、教育背景、家庭传统和人生经验的不同使每个人具备独特的生活背景，进而影响着每个人的性格、价值观和与人交往的方式。性格、背景、教育、素质、价值认知、责任意识、及交往习惯的差异极易引发人们之间的不和，这种不和加之其他因素的催化就会演化成个体间冲突，也包括跨部门个体之间的冲突。企业工作职能的分工专业化，产生了相互独立而又密切联系的各个职能部门，企业中的个人和群体, 由于其所扮演的部门角色不同,各自所承担的工作职责也有所不同,有的甚至是相互制约的。一些企业为了实现内部的平衡，制定的流程和制度具有相互约束与监督的特点。基于职能的工作职责分割，还增加了部门之间依赖性和协作接触的次数。这些都客观增加了部门间冲突发生的可能性。职能分工制度，促使职能工作和职能目标专业化，企业以盈利为目标的特点，强化了组织内部各主体的利益观念，这使得各部门最关心的直接利益变成了本部门工作任务和职能目标的完成。不同部门之间职能目标和利益的差异是部门间冲突产生的主要原因。信息沟通不畅是部门间冲突产生的另一个重要原因。部门界限和工作职能的阻隔，使得跨部门的沟通和协作变得尤为重要，而信息尤其是工作信息便成了部门间沟通媒介。信息本身是否全面、可靠，采集、处理、传递和接收信息的过程是否畅通，以及个人和部门信息沟通的技巧，都会直接影响部门间信息沟通和协作的效率。不同的企业文化对于企业内部各部门的影响是不言而喻的。注重平等、尊重和沟通的企业文化，有利于部门间的沟通和理解，拥有这样文化的企业对于跨部门冲突有着良好的防范和化解的传统。而过分强调企业整体、服从和专制的企业文化，往往压制内部矛盾，忽视冲突的疏导，结果却只会适得其反。
受中国传统文化和生活方式的影响,人们在交往过程中的行为取向一般是谨慎、稳重、内向,不鼓励情感外露。中国社会的集体价值取向和强调服从、和谐、协调的文化,使得当组织内部遇到冲突时,人们倾向于以退避、忍让、折中的方式对待冲突。而在有些时候这种方式并不能从根源上解决问题，产生冲突的因素依然存在和发挥作用。
以上特征和原因在企业内部跨部门冲突中具有普遍性和一般性，有利于我们明辨企业部门之间冲突的特点和原因，在跨部门冲突管理中做到有的放矢。这些原因和特点对于分析采购部门与其他部门之间的冲突同样具有参照作用。
采购部门是企业生产流程上的初始环节，同时也为其他各个部门提供服务，具有独特的职能地位。而且随着企业管理理论和实践的发展，采购部门的职能范围越来越广，发挥着越来越重要的作用。这些都使得采购部门所涉及的跨部门冲突更加复杂和独特。
采购部门与其它各部门联系密切，为每个部门供应各种所需，所有部门都是采购部门的内部客户。在纵向上，采购部门依照生产工序和流程为生产部门采购各种原材料，横向上又为销售、人力和财务等其他职能部门供应日常所需。而且，采购部门要采购的对象数量众多、品类繁杂，既有各种直接生产原料和辅料，还包括设施、设备、耗材、租赁、安保、物业等各种商品和服务。采购部门众多的内部顾客部门，以及它们复杂多样采购需求，使得彼此间爆发潜在冲突的可能性大大增加了。虽然采购部门与众多其他部门都存在潜在冲突的可能，但是与生产部门更容易发生冲突，尤其对于生产制造型企业更加明显。这一方面是因为，保障持续生产供应是采购的首要职责，采购部门与生产部门的联系和交往最为频繁和密切，客观上增加了冲突产生的概率。另一方面，许多生产部门缺乏采购计划性，忽视采购流程和周期，经常出现所谓的紧急需求，将自身的错误结果推给采购部门解决。这种缺乏责任的行为在生产使用部门之中并不少见，甚至在一些企业还得到领导的纵容，这也是现实中采购和生产频现矛盾的一个常见的原因。在不同的企业类型中，采购部门与其他部门发生冲突后的处理是有所不同的。比如，制造型企业一般以生产为导向，在许多企业领导和生产部门眼中，采购往往被认为是生产的后勤保障部门，应该按照生产部门的需求无条件地供应，其所受的尊重和重视程度，以及在出现冲突后被理解和支持程度都是公认的低，这都不利于冲突的防范和化解。而对于商品流通企业，采购的地位和认可程度相对较高，有利于与其他部门积极有效地协作和沟通，出现冲突和纠纷后可以被理解和平等对待，为跨部门冲突的解决提供了良好的氛围。在生产型企业中，各部门之间特别是上下工序生产部门之间的冲突，大多表现为基于共同的生产和质量目标而导致的协助中出现的各种不协调和矛盾。在保障生产和质量方面，采购部门与生产部门的目标具有一致性。但是随着采购部门在企业中作用和地位的不断提高,采购部门的目标包含了节约成本、质量管理、供应链管理、企业战略支持等诸多方面。而生产部门的主要目标是按时完成生产计划，它们更加关注采购部门按时按量的原料供应，这种部门关注目标的差异对采购部门和生产部门的冲突的影响更加显著。由于采购职能控制着买办大权，而绝对的权力容易会导致绝对的腐败，所以许多企业尤其是大型跨国企业，从组织结构设计到采购流程制度方面，都对采购活动进行了约束或制衡。比如，许多跨国公司一方面将一些采购决策权力下放到内部各个部门，扩大采购需求部门在采购过程中的参与程度，另一方面又集中强化了采购部门在采购订单和合同的编制，询价议价和采购谈判，供应商的准入及管理等方面的权利。这些措施促进了部门间的采购沟通，提高了企业的采购管理水平，使采购部门与需求使用部门在采购过程中互相监督和约束，保证了采购过程的廉洁和公正，但是这种互相制衡同样也会导致冲突的发生。
